… a mí la carrera me dejó valores. Enseguida entiendes la importancia de la ética personal y profesional, de lo que está bien y lo que está mal. En la vida tienes que aplicar mucho el sentido común. Y creo que el Derecho, sobre todo, te da una forma de pensar que es muy útil en la vida. Te ayuda a saber pensar.
Organizado por Deusto Alumni, el 18 de junio se celebró en el Centro de Artes Digitales Voxel School, Madrid, una nueva edición de los encuentros NOW, esta vez con la participación de Sergio Ezama, Director de Recursos Humanos de Netflix.
En el acto participaron, además de Ezama, Gema Tomás, Decana de la Facultad de Derecho de la Universidad de Deusto, José Cuesta, Co-Fundador y Director General, y José Antonio Rodríguez, Director de Desarrollo de Negocio, ambos de Voxel School.
La Decana y el Director General dirigieron unas breves palabras de saludo y bienvenida a la asistencia y dieron paso a la tradicional proyección del trabajo de las y los estudiantes del centro durante el último año —el Student Showreel— tras la cual tuvo lugar el encuentro-entrevista con Sergio Ezama, al que flanquearon la Decana y José Antonio Rodríguez.
G.T. Me toca hacerte preguntas del pasado. Fuiste alumno de la Facultad de Derecho. Eres de Bilbao, nacido en el barrio de Deusto, cerca de la universidad… ¿Por qué estudiaste Derecho?
S.E. Bueno, lo primero gracias por la invitación, gracias a quienes habéis venido y por dedicarme una hora de vuestro tiempo y, por cierto, ¡muy chulo el reel! Si alguien ha participado, me ha encantado.
¿Por qué derecho? No tengo ni idea. Hice BUP y COU por la rama de ciencias puras. Al terminar y tener que elegir carrera…, creo que entonces salíamos menos preparados para entender por dónde iban nuestras vocaciones. Las ingenierías me parecían muy difíciles. Tenía conocidos mayores que yo que eran buenos estudiantes, pero luego siempre sufrían en las ingenierías. Económicas era siempre la decisión más fácil, pero en mi casa ya estaba cogida: mi hermano mayor estaba en La Comercial y el segundo en Sarriko. Entonces pensé que tenía que hacer algo diferente. Y Derecho me sonaba bien, estaba cerca de casa, la Facultad tenía una reputación importante y dos de mis amigos iban a matricularse… Así fue como decidí, sin saber mucho más.
G.T. ¿Te dejó mucha huella? ¿Hay algo que recuerdes? ¿Algo que te haya venido recurrentemente a la cabeza durante estos años?
S.E. Ahora, con la edad, aprecio a los profesores que tuve. Quizás en su momento no lo ves. Recuerdo mucho al profesor Areitio, Derecho Natural, en primero. Al profesor Churruca, de Romano. Cualquiera de los de Civil, pero posiblemente más Ricardo de Ángel. Mario Fernández, profesor de Internacional, en quinto. Zorrilla, Laboral. Son gente que más tarde, cuando ya sabes más de la vida y del trabajo, te das cuenta de que eran profesionales y personas de primera clase. Esto lo recuerdo mucho. Por otra parte, a mí la carrera me dejó valores. Enseguida entiendes la importancia de la ética, personal y profesional, de lo que está bien y lo que está mal. En la vida tienes que aplicar mucho el sentido común. Y creo que el Derecho, sobre todo, te da una forma de pensar que es muy útil en la vida. Te ayuda a saber pensar. Esto es algo que siempre he llevado conmigo.
G.T. ¿Te tentó la abogacía? Realizaste la Escuela de Práctica Jurídica, que no era obligatoria…
S.E. Me licencié en el 94. Muchos de los presentes no habían nacido todavía. En el 94 el paro en España era del 24 / 25%. El juvenil, ¡ni lo quiero pensar! Acababas la carrera y decías “y yo, ahora, ¿qué hago?”. El acceso a la abogacía, entonces, no estaba reglado: terminabas la carrera, te colegiabas y ya podías ejercer. Cuando terminé la carrera yo era consciente de que no podía llevar clientes de ninguna manera. Me parecía una irresponsabilidad. Entonces intenté formarme más e hice lo que otros muchos hacían: hacer la Escuela de Práctica Jurídica y entrar en un despacho sin cobrar nada para aprender la profesión. De pasante, o leyendo casos y acompañando al juzgado a los que sabían. Creo que así es como se aprende casi en cualquier profesión… Ahora, afortunadamente, en la abogacía está todo más reglado. Así es como entré en un despacho pequeñito, Allende Abogados, que llevaban muchos temas de Derecho Laboral. Esto me llevó al mundo de las Relaciones Laborales, éste al de la Prevención de Riesgos Laborales, muy en boga entonces porque los países de la Unión Europea estaban aplicando la directiva de esta área, y esto, a su vez, me llevó al mundo de la empresa, a Ericsson. Este fue mi paso del derecho más puro, al mundo de la empresa y, dentro de ésta, a un área que estaba dentro de recursos humanos. Y ahí me quedé.
Fue todo un poco casual. El Derecho Laboral me llevo a temas relacionados con la relación industrial, las negociaciones colectivas, la prevención de riesgos laborales, pero como todas estas áreas están dentro de las de recursos humanos, empiezas a ver otras cosas. Creo que en aquellos momentos el área de recursos humanos no estaba muy profesionalizada. Te dabas cuenta de que teniendo dos o tres fortalezas que te hacían ser más o menos exitoso en esa profesión, podías tener un futuro interesante comparado al menos con la perspectiva de ser abogado en una plaza como Bilbao, particularmente competitiva.
Además, al entrar en Ericsson, en el Parque Tecnológico de Zamudio, que era una empresa muy bonita. Éramos unas cuatrocientas o quinientas personas, todas muy jóvenes, en un mundo entonces muy en boga, el de los terminales telefónicos, y esta experiencia me dio la visión de empresa que me faltaba y que ya me atrajo para quedarme.
G.T. Es entonces cuando haces el programa en Recursos Humanos.
S.E. Sí. El programa en dirección de recursos humanos, que lo hice cuando estaba en Ericsson, gracias a ellos. Y más adelante en mi carrera, hace diez años, realizo el programa de dirección general de Harvard porque es cierto que me faltaba esta parte de comprensión de cómo gestionar un negocio desde el punto de vista financiero, de estrategia y esto completaba ese vacío de mi formación inicial.
G.T. Siempre que hablas de Netflix, destacas la importancia de la persona como algo realmente importante. También las universidades jesuitas compartimos esa focalización en la importancia de la persona. ¿Crees que hay algo ahí que ha conectado tu formación universitaria con el ámbito en el que has estado trabajando estos años?
S.E. Puede ser. Creo que como persona lo importante es saber quién eres tú y qué es lo que te llena de energía. Al final todas las empresas son buenas dependiendo de para quién. Netflix es una muy buena empresa, pero no es para todo el mundo, lo cual no quiere decir que sea una mala empresa. Saber muy bien quién eres y a qué aspiras te ayuda a elegir organizaciones que están en la misma onda de frecuencia. Quizás en Netflix yo he encontrado un sitio en el que en este punto de mi carrera me siento muy identificado. Sobre todo, con esta filosofía de tratar a las personas como adultos que saben tomar decisiones por sí solos, a los que no hay que ponerles debajo de una multitud de procesos, de aprobaciones, de reglas como si estuviesen en la guardería. A mis cincuenta y pico años, esto es muy refrescante. Poder ejercer tu profesión teniendo total libertad, pero también siendo responsable de tus actos.
G.T. En este sentido, el paradigma Netflix, esa política de recursos humanos, a la vista de vuestro documento La cultura de Netflix encontramos elementos que nos llaman la atención desde una perspectiva europea, quizás más paternalista.
J.A.R. Algo que me ha llamado la atención de lo que me han contado personas conocidas, o amigos, que han trabajado con o en Netflix es que una de las primeras preguntas que hacéis en las entrevistas de trabajo, si no la primera después de los saludos, es “¿conoces los valores de Netflix, los has leído?” Y no se trata de una declaración de intenciones de tres líneas. Se habla de criterio, de generosidad, de valentía, de integridad, de iniciativa, de pasión… Trasladar esto a una empresa de más de trece mil personas no parece sencillo…
S.E. Hemos tenido suerte. Las organizaciones que tienen muchos años, con el paso del tiempo, en los distintos ciclos directivos, van perdiendo aspectos de la cultura original. Nosotros somos una empresa muy joven, no llegamos a veintisiete años, y el fundador de la Compañía, Reed Hastings, todavía se sienta en nuestro Consejo de Dirección. Por tanto, desde un punto de vista de estabilidad del liderazgo, la hemos tenido muy presente. Por otra parte, nosotros estamos convencidos de que sólo seremos capaces de trabajar sin reglas y sin burocracia si somos capaces de liderar por principios o valores. Por eso nuestra cultura es tan relevante. No es como en otras empresas que tienen, por un lado, la cultura y, por otro, el resto de normas sobre cómo se gestiona la Compañía. Nosotros casi no tenemos normas de gestión por lo que la única forma que tenemos para tomar decisiones de una manera consistente es si todos miramos y vivimos los valores que decimos en el memo(rando) cultural. Es por eso que lo primero que hacemos en un proceso de selección es mandárselo al candidato, pedirle que se lo lea y decirle que lo vamos a discutir. No tanto para imponer una idea, sino para asegurarnos de que sea un marco donde el candidato se sienta cómodo. A veces nos ha ocurrido que gente que viene de entornos más regulados se pierde. “¿Cómo hago mi trabajo?”, preguntan. “¡Tú verás! Sabes a dónde hay que llegar. Ya eres mayor…” Y en esa libertad hay gente que brilla y le encanta y otros se colapsan. Por eso hacemos tanto, tanto hincapié en el proceso de selección y en contratar personas que sean extraordinariamente responsables. Porque trabajar con ese grado de libertad y de ambigüedad quizás no es para todo el mundo.
J.A.R. No es para todo el mundo que entra como trabajador, pero tampoco para los directivos. Tener la capacidad de escuchar lo que cualquiera te pueda aportar, de alguien que quizás lleva poco tiempo y que te dice “creo que esto se puede hacer de otra manera”…
S.E. Pero es la cultura. Por poner un ejemplo muy real: el lunes pasado publicamos la nueva versión del memo(randum) cultural, que es un documento que tiene cierta relevancia, sobre todo en los Estados Unidos. Antes de publicarlo lo hemos abierto a toda la Compañía. Es un proceso que he liderado yo en el que digo “esto es cómo pensamos que la cultura de Netflix se debe vivir”. Lo comparto con trece mil personas en la nube para que dejen comentarios en el texto. Durante un mes he leído mil quinientos comentarios de empleados con todo tipo de opiniones sobre cómo tiene que ser la cultura de Netflilx. Algunos muy buenos, que nos han hecho pensar y hemos cambiado cosas. Y otros quizás no tan buenos y que no hemos incorporado, pero que nos ayudan a ver dónde hay brechas en la organización. Este nivel de transparencia, a pesar de que quizás es doloroso cuando estás pasando por él, es tremendamente necesario para gestionar estas Compañías casi sin normas.
J.A.R. Estuviste en Ericsson, después en PepsiCo durante 20 años hasta que llegas a Netflix, una Compañía que, tecnológicamente es de primer nivel, y, además crea contenidos para entretener, basado en talentos muy diferentes. Este cambio de tipo de negocio no debe de ser sencillo.
S.E. No es sencillo. Pepsi es más complejo que Netflix. Es una escala diferente. Pepsi tiene 370.000 empleados en 200 países y territorios del mundo, y Netflix 13.000 en 20/30 países. Pepsi tiene muchos más modelos de negocio y categorías diferentes. Netflix es más sencillo. Tenemos una marca, una cuenta de resultados y un balance. Tenemos un negocio hegemónico que es el de hacer películas para televisión. Y tenemos incubando 2 o 3 pequeños nuevos negocios, juegos entre ellos. Esto no es tan complejo. Donde está la complejidad es en el equilibrio entre dos centros de gravedad tan diferentes como Hollywood y Silicon Valley. En el mundo de Silicon Valley, lo que energiza y motiva a un ingeniero de programación es muy diferente a lo que se tiene que gestionar con un creativo en la parte de contenido. Esta dualidad, tan relevante, diría que casi de igual importancia para la Compañía, lleva su tiempo de adaptación. Por lo demás, es un tema cultural que hay que aprender de una industria y un negocio que son totalmente nuevos. La mayor complejidad es encontrar horas en el día para estudiar, porque llegas, tienes que hacer el trabajo desde el día uno, pero no sabes nada. Y es entonces cuando tienes que hacer el turno de noche para leer qué pasa en la industria, conocer quiénes son tus competidores, ver un montón de contenido que antes no habías visto…
Y, por otro lado, este es un tipo de industria que está más sujeta a vaivenes. Yo empecé en septiembre de 2021. A finales de ese año estábamos felices porque las acciones estaban en su mayor nivel histórico. En el primer trimestre de 2022, por primera vez en una década tuvimos una caída de un millón de suscriptores y la acción bajó de 690 dólares a 168. Lo que después se denominó “la corrección de Netflix” fue tremendamente dura. Yo llevaba cuatro meses en la Compañía y hubo que reestructurar muchas cosas, acelerar la implantación de la suscripción con anuncios, la introducción de juegos, cambios organizativos… Cosas que, siendo nuevo, cuesta digerir.
J.A.R. Sin embargo, en Netflix llama la atención la capacidad de rápida adaptación a situaciones de cambio.
S.E. Está en el ADN de la Compañía. Nace enviando DVDs, está a punto de morir a manos de Blockbuster y Walmart. De repente a Reed Hastings se le ocurre que no es eficiente mandar DVDs y es el primero en ver que Internet funciona mejor. La Compañía cambia. Llega un momento en el que está atada por los estudios tradicionales para comprar contenidos y se decide montar un estudio propio. Al detectar que no se llegaba bien a los más jóvenes, se plantean los juegos. Estamos montando ahora un estudio para juegos. La Compañía tiene esa mentalidad en la que la innovación viene casi de serie. Esto es algo que tenemos presente también cuando hacemos nuevas contrataciones: hacemos énfasis en que no se sientan muy cómodos en lo que tenemos hoy, porque va a cambiar. Tanto la industria como nosotros está cambiando. La convergencia entre los estudios tradicionales, las empresas tecnológicas, la forma de consumir contenido constituyen una tormenta perfecta que todavía no sabemos en qué va a resultar.
(…)
J.A.R. Tengo presente tu post sobre el acento. Desde USA cómo se ve al talento español.
S.E. El talento español funciona muy bien. Cuando te encuentras por el mundo con gente de España, o que se han formado en España, generalmente les va bien. Creo que hay personas que se forman y trabajan en España y no quieren salir de ella, porque aquí se vive muy bien. Opción muy respetable. Y también es cierto que, a veces, dependiendo de lo que quieres hacer con tu carrera, tú mismo te impones ciertas limitaciones. La famosa historia del acento. Cuando estaba en Pepsi y fui de Barcelona a Ginebra, la Sede Central europea estaba dominada por británicos. Al llegar allí, con mi acento español, a veces te autolimitas y piensas que no eres tan inteligente como esa gente porque “comunican tan bien” que tú estarías todo el día escuchándoles. Tuve que ir a una reunión global internacional en el año 2012 o 2013 y una persona con muchísima autoridad en Pepsi me dijo: “para que tú seas el responsable de recursos humanos mundial de la Compañía, tienes que hablar como un americano, porque esta es una empresa Americana y esto es importante”. Al volver a casa le dije a mi mujer: “yo creo que me tengo que ir de esta Compañía”. No era capaz de entender cómo una compañía tan global, una persona tan global y con la autoridad que tenía quien me dijo aquello, fuera capaz de decirle a alguien que tenía que cambiar su acento. Para mí el acento no deja de ser una parte más de quién eres, y de la que te tienes que sentir orgulloso. Yo hablo inglés con acento español. Se me entiende muy bien porque hablo muy bien inglés, pero se me nota que soy español. Que se me pidiese en aquel momento no lo entendí y siempre digo que, si en algún momento alguien piensa que eso es un problema, que no lo piense demasiado. Generalmente está sólo en tu cabeza.
G.T. Buen consejo. Creo que es muy importante lo que dices. En esas actitudes creo que hay mucho de complejo, de actitudes autolimitantes y que no permiten el desarrollo de la carrera profesional, no sólo del acento. Se podría extrapolar a otros elementos.
S.E. Yo siempre digo que, al final, ¿quién hubiese pensado que un chico de Deusto, que hace Derecho, que empieza abogacía, treinta años más tarde está en el equipo directivo de Netflix? ¿Por qué? Muchos de los factores tradicionales: haber estudiado en tal centro prestigioso americano, tener un inglés perfecto, haberte especializado en consultoría… Yo no tengo nada de esto. Pero al final, a través de trabajo y cierta dosis de suerte, acabas llegando a sitios. Si yo he llegado, que no soy ni más listo ni más trabajador que la media, la gente puede llegar. Pero, a veces, otra vez, nos ponemos limitaciones nosotros mismos. Y sí es cierto que a veces se necesita un poco de suerte.
(…)
Algunas preguntas más de la audiencia pusieron el broche final al encuentro con este Alumni deustuarra de bandera, tras las cuales pudimos disfrutar de un cóctel que se sirvió en el Playstation University LAB del Centro.
